慶應ビジネススクール（KBS、慶應義塾大学大学院経営管理研究科）は日本でもっとも伝統のあるビジネススクールです。２０１５年から土曜日を中心に通学する、大学卒以降１５年以上勤務した人が集まるシニアなExecutive MBAスクールが開講され、わたしは2期生として入学、２０１８年3月に修了しました。

ビジョナリーの実践　として、わたしのことを載せていただいています。

EMBA 三田会を発足　２０１８－２０１９年は、監査役を勤めました。

  • 2017年度　EMBA 2期生 – Visionary提言
  • 大義ある未来 ー人々が身体的にも精神的にも豊かで、社会のみんなが共生する世界ーhttps://keio-emba.jp/wp-content/uploads/2018/10/E02_Visionary_Final-2018.pdf
  • このプログラムを通じて、40数名のEMBA参加者が2年間の熱い議論を重ね、50年後のあるべき社会・経済の姿を描き出しました。その上で、現在の課題・問題意識を掘り起こし、社会・経済的に解決が必要な”アジェンダ”を顕在化させました。そして、“アジェンダ”に対する新しい捉え方や解決策について、各ビジネスの最前線を担うEMBA参加者が提言をまとめたものが、この”Visionary”です。
  • このプログラムの学びは、参加者それぞれの今の行動にも影響を与え続けています

2022年4月、私が非常勤講師として講義を受け持っています。

グローバル企業の戦略的グループ経営管理（ＥＭＢＡ）

米国に本社を有するグローバル企業と日本企業では、その経営管理組織と機能が大きく異なる。米国の多角化企業では、CxOと事業部門長がマトリックス組織を構築して全社最適と部分最適を両立しながら世界規模での経営を行う（＝「ワールドクラスの経営」）。日本企業では本社が事業部門・子会社の自律を重んずる程度が高く、本社機能が相対的に小さい結果、本来の機能（全社レベルでの企業価値増大）を果たすのが難しい。CFOが経理部長であり、経営管理全般を担っていないのも日本企業の特徴である。
　本講義では、特に米国企業の経営管理に大きな役割を果たしているCFOとその配下のFP＆A BP（Financial Planning & Analysis　Business Partner）, CHROとその配下のHRBP（Human Resource Business Partner）に焦点を当てる。すでに、米国グローバル企業の本社機能と組織体制をモデルに改革を始めて,FP&AとHRBPを導入している日本企業がある。日米の本社機能・子会社管理体制の違いとその背景、昨今の環境変化等を踏まえ、日本企業に合った形で企業価値を高めるグループ経営戦略を学び、考察する。