インテグラートのフォーラムで日本企業の経営課題の解決法を提案しました

インテグラートのビジネスシミュレーションフォーラム2019で、8月28日と9月4日の2回、講演をさせていただきました。「本部・事業部が 総力戦で企業価値を高める組織とは」と題して、日本企業の経営管理の課題、欧米の優良企業の経営管理のよいところ、を紹介し、課題の解決策の提案をしました。

【講演2】本部・事業部が総力戦で企業価値を高める組織とは
 既存事業における新商品/サービスや改良などのための投資計画を提案する事業部・子会社と、それを評価・承認する本部の経営陣と経営企画部と経理財務部。計画の実施を成功させるためには、承認作業の段階で、関係者が計画に使われた仮説とリスク・機会を理解し、総力戦で実施に臨む必要があります。
 リスクはあるが、経営陣や評価者にどこまで話せばいいのか? 経営陣に正直に話すと投資案が通らなくなるのでは? 事業部はどこまで責任を持てばいいのか?
 本講演では上記のような疑問に対して欧米の優良企業でどのように事業投資に関して総力戦を行っているのかをご紹介しつつ、日本企業での解決策を探ります。

解決策の提案としては、①インテグラートの推奨する、仮説指向計画法(Discovery Driven Planning)の実践と ②専門家マトリックス組織の構築。 ②によって、親会社・子会社の垣根を取り払い、それぞれの部門のコミュニケーションをよくし、子会社での事業の計画・承認、実行がスムーズにできるようになり、成功確率が高まります。また、ファイナンスコントローラーを事業部に配置して、業績目標達成と意思決定支援をすることにより、業績が向上します。②の専門家マトリックス組織は、欧米企業で通常行われている「二君に仕える」方式の組織です。子会社で事業計画を提案し、親会社で討議・承認する場合、子会社のそれぞれの専門分野の部門長が、親会社の専門分野の上司に提案の内容を話し、その数値や仮説、リスクや機会について討議しておきます。親会社で承認会議が開かれるときには、みんなが提案について詳しくなっていて、十分な検討がなされている状態です。ファイナンスコントローラーも全社的立場で提案の数値と仮説を管理します。

十分な検討と合意の後、もし提案事項がうまくいかなくても、人を責めずに仮説のはずれを責める。みんなで解決策を考えて対策をとることができるため、プロジェクトの成功確率が高まります。

3b80afe02ebaa3cdb0744849e8d5ba80

来ていただいたお客様が、自分の会社の課題を認識し、改善に動いていただけると幸いです。それを支援させていただきたい。